Optimale HR bedrijfsvoering

AAA-Lux

AAA-Lux kent een sterke groei in de afgelopen jaren en zal naar verwachting ook in de toekomst blijven groeien. De interne organisatie en bedrijfsvoering waren daar onvoldoende in meegegroeid. 

De professionaliteit van processen, systemen als ook medewerkers moest vanwege de groei naar een hoger niveau getild worden. Flueres is aanvankelijk begonnen met een kwantitatieve en kwalitatieve HR toets. We hebben bekeken wat er nodig was om tot een gezonde basis te komen. Vervolgens hebben we een tweede stap gemaakt, door de HR bedrijfsvoering naar een hoger plan tillen. We hebben de professionaliteit van processen en systemen waar nodig verbeterd en zijn ook met de ontwikkeling van medewerkers aan de slag gegaan. Hieronder lees je meer over onze inspanningen binnen deze opdracht. 

Fase I. Het peilen van de huidige situatie (kwantitatieve en kwalitatieve toets) 

We zijn gestart met een HR scan. Hierbij hebben we HR documenten, contracten en personeelsdossiers bestudeerd en deze nagelopen op volledigheid en actualiteit. In de rapportage van de HR scan gaven we inzicht in mogelijke risico’s, in gewenste verbeteringen en zaken die op dat moment al goed waren ingericht. Verbeteringen die nodig waren op het gebied van zaken als verzuim, arbeidsconflicten en AVG wetgeving werden hierdoor tijdig gesignaleerd. Daarnaast hebben we een vlootschouw uitgevoerd, om daarmee de personeelsbezetting kwalitatief en kwantitatief te toetsen. Deze methodische aanpak gaf inzicht in aanwezige kennis en talenten van medewerkers en hoe we deze medewerkers en teams verder konden laten groeien binnen de ambities en strategische doelstellingen van AAA-Lux. 

Fase II. Doelen vaststellen 

Vervolgens hebben we met de directie in twee bijeenkomsten de beoogde toekomst van de organisatie gevisualiseerd. Vanuit de gewenste situatie redeneerden we terug naar de huidige situatie, maakten een ist/soll overzicht en kwamen met een aanvalsplan om van de ist-situatie naar de soll-situatie te komen. Denk hierbij aan een aanpak om het verzuimpercentage omlaag te brengen, het werving- en selectieproces te verbeteren, het ondersteunen van de leer-en ontwikkelmogelijkheden voor de medewerkers en hen een concurrerend pakket aan arbeidsvoorwaarden te bieden. 

Fase III. Running business 

Naast het uitvoeren van het aanvalsplan heeft AAA-Lux ons gevraagd de dagelijkse HR bedrijfsvoering volledig aan te sturen. De tijdsbesteding en kosten zijn hierdoor omlaag gegaan en de kwaliteit omhoog. 

Subsidie voor dit traject 

Ben je geïnteresseerd in een HR-Scan, vlootschouw of aanvalsplan om jouw HR bedrijfsvoering naar een hoger plan tillen? Deze interventies kunnen in aanmerking komen voor de SLIM-regeling. Hiermee kan je tot 80% van de projectkosten gesubsidieerd krijgen. Lees in onze blog meer over de SLIM-regeling en wat Flueres voor jou kan betekenen. 

Het vergroten van eigen regie in de zorg

Zorgorganisatie het Hoge Veer

Vroeger kon je naar het bejaardentehuis gaan als je relatief gezond was. Ideaal, want hier werd alles voor je geregeld en je hoefde er niet eenzaam te zijn. De bejaardenhuizen namen bij voorkeur mensen op die niet veel hulp behoefden. Hoe anders is dat vandaag de dag? Tegenwoordig dien je zwaar zorgbehoevend zijn, wil je in aanmerking komen. Bij voorkeur houden we mensen zo lang mogelijk thuis. Lukt dat niet, dan houden we ze graag zo zelfstandig mogelijk in het verzorgingstehuis. Uiteraard spelen kosten hierin een belangrijke rol, maar ook onze maatschappij verandert. Individuele behoeften prevaleren en eigen regie is ook een manier om jezelf vitaal en gelukkig te houden. Niet alleen maar nadelen dus.

Voorheen lag de regie bij de zorgmedewerker. Hij of zij kwam een kamer binnen, waste en kleedde de client. Tegenwoordig wordt de client aangesproken op zijn of haar zelfstandigheid. Diezelfde zorgmedewerker komt binnen en vraagt ‘hoe gaat het met u? Ik zie dat u de gordijnen nog dichtheeft, wilt u ze openmaken?’ 

Deze nieuwe manier van werken vraagt om een mentale omslag bij zorgmedewerkers. Flueres heeft zorgorganisatie Het Hoge Veer om die reden begeleid met het thema ‘van zorgen voor naar zorgen dat’. Het belangrijkste instrument dat we daarvoor inzette was teamcoaching.  

Het doel van de coaching was om het aanpassingsvermogen en de eigen regie van clienten te vergroten. Hierin zat een wisselwerking. Als je medewerkers hebt die zelf regie voeren en veerkrachtig optreden, is de kans groter dat zij dit aan hun clienten weten over te brengen. 

Tijdens teamsessies gingen we aan de slag met onder meer:

• Open gesprekken en de tijd nemen voor de client. Door de ervaren werkdruk gaan zorgmedewerkers soms gehaast bij een client naar binnen en hebben dan weinig aandacht voor de situatie. Dit maakt het lastiger om signalen op te pikken. Veerkracht vraagt ook om oog voor emotionele en sociale uitdagingen in het leven van de client.

• Teveel óf te weinig sympathie voor de client. Clienten vinden het fijn als zorgmedewerkers rekening houden met hoe zij dingen als vanouds gewend zijn om te doen. Als je daar als medewerker te weinig sympathie voor opbrengt word je rigide en als daar teveel sympathie voor opbrengt, kun je clienten onbedoeld afhankelijk maken of loop je zelf uit in je planning.

• Verbinding in samenwerking. Het Hoge Veer wil zorg traploos, integraal en flexibel aanbieden. Dat betekent iets voor voor de samenwerking binnen het team en daarbuiten (bijvoorbeeld met mantelzorgers). Planning, onderlinge afstemming en goede feedback geven waren daarom belangrijke thema’s tijdens de coaching.

• Werkplezier. Naar elkaar luisteren, om hulp te vragen, begrip tonen en complimenten geven waren elementen die de sfeer in de teams positief beïnvloedden. Het leek zo eenvoudig om te doen, maar in de praktijk bleek dit een stuk lastiger te zijn.

Samen sterker werken: hoe samenwerking mensen effectiever maakt

Theater aan het Vrijthof

Veel organisaties zijn verticaal georganiseerd. Een mooie hark die de ene afdeling van de andere onderscheidt. Fouten ontstaan vaak in het doorgeven van het stokje van de ene afdeling naar de andere. Horizontale samenwerking, in de breedte, helpt fouten te voorkomen en brengt ook de kwaliteit van service naar een hoger niveau. Maar hoe stimuleer je samenwerking binnen je organisatie?

Theater aan het Vrijthof wil team overschrijdend samenwerken. We zijn aanvankelijk met twee teams gestart en brachten met behulp van onze Handed® methode de dialoog op gang. We wilden weten welke gevoelens er leefden binnen de teams, wat hun gezamenlijke ambitie was en welke ideeën er waren om samenwerking positief te versterken. Toen dat duidelijk was hebben we de teams gevraagd hoe zij daar zelf een bijdrage in willen leveren en waarin zij ondersteuning nodig hadden van anderen.

Dit resulteerde in één A4 waarop zowel doel als aanpak duidelijk werden. Een simpel stappenplan, waar de teams zelf mee aan de slag konden. In het vervolg traject hebben we vier thema’s centraal gezet: samenwerking, plezier & balans, werkorganisatie en eigen regie. De komende tijd gaan we samen met de teams aan de slag met deze thema’s. Naast individuele begeleiding en teamcoaching, organiseren we masterclasses om kennis en vaardigheden rond deze vier thema’s verder te versterken. Op deze manier ondersteunen we Theater aan het Vrijthof in de breedte om samenwerking optimaal tot haar recht te laten komen.

Hoe een productiebedrijf haar groeiambitie waarmaakt

Afa Dispensing

Hoewel Afa in omzet gigantisch groeide, bleef de interne organisatie als vanouds georganiseerd. Afa’s aanpak kenmerkte zich door processen houtje touwtje aan elkaar te knopen, slecht gebruik te maken van beschikbare data en het management acteerde bij de hectiek van de dag. In de groei die zij doormaakte, ging dat op den duur wringen. Bij kleine lokale klanten bleef de aanpak voldoen, maar toen daar internationale klanten als Procter & Gamble bijkwamen, werd een meer professionele aanpak noodzakelijk.

Flueres heeft Afa ondersteund in het realiseren van groei, in de vertaling hiervan naar de interne organisatie. Zo hebben we onder meer gekeken naar de structuur van de organisatie (‘de hark’), competenties die al dan niet bij medewerkers aanwezig waren en hoe deze versterkt kunnen worden. Ook vond er intensieve begeleiding plaats met het Management Team en de laag leidinggevenden daaronder.

Enkele thema’s die we met hen behandelden zijn:

• Heldere doelen stellen, voor zowel de lange als korte termijn. De kunst van goede doelen stellen is ze zo te formuleren dat anderen het begrijpen en dat ze als realistisch en motiverend worden ervaren.

• Delegeren. We stimuleerden het management om verantwoordelijkheden in lijn te brengen met de bevoegdheden en middelen die mensen nodig hebben om die verantwoordelijkheid te kunnen nemen. We hielpen ze bij het stellen van heldere kaders en motiveerden hen om actief te blijven sturen op voorgang.

• Leiderschapsstijl. Bij Afa overheerste de liefde voor techniek. Hierdoor had het management veel oog voor inhoud en minder voor mensen. We hebben samen gekeken naar hoe mensen meer het gevoel krijgen ertoe te doen.

• Structuur. Leidinggeven betekent ook vergaderingen leiden, cijfers controleren en verbeteringen doorvoeren. Afa’s wendbare kwaliteiten knelden nog wel eens met de behoefte aan consistentie. Rust bewaren in operationele aansturing was daarom een belangrijk thema.

Culturele diversiteit bij een energiemaatschappij

Diversiteit wint aan belang in organisaties. Diversiteit draagt namelijk bij aan een hogere effectiviteit. Met meer van hetzelfde krijg je meer van hetzelfde, terwijl een mix van mensen je een brede kijk op zaken geeft. Bedrijven die diversiteitsbeleid voeren zijn toegewijd om een brede mix van medewerkers te werven en te behouden. Diversiteit kun je vanuit twee richtingen starten. De eerste is dat je merkt dat je personeelsbestand steeds diverser wordt en op zoek gaat naar manieren om daar goed mee om te gaan. De andere mogelijkheid is dat je ontdekt dat je personeelsbestand juist heel eenzijdig is opgebouwd. Dan bestaat de organisatie voornamelijk uit mannen of vrouwen, jonge of oude mensen, etc. Waar je ook start in je diversiteitsbeleid, het is goed om bewust te zijn van de diversiteit, die al dan niet in je organisatie aanwezig is, en hoe je dat liever zou zien. 

Bij een netwerkbedrijf, verantwoordelijk voor de distributie van energie, troffen we een masculien personeelsbestand aan, met een voornamelijk Nederlands culturele achtergrond. Wat de organisatie echter wil, is gelijke kansen bieden en een afspiegeling vormen van de samenleving. 

Wij hebben onderzocht wat het beleid bij deze organisatie is en of er verschil bestaat tussen beleid en praktijk. Hiertoe hebben we documenten onderzocht en zijn met mensen in gesprek gegaan. Uit onze analyse kwam naar voor dat de organisatie gendergelijkheid op de agenda had staan en culturele diversiteit minder aandacht kreeg. In de praktijk bleek alleen genderbeleid bekend te zijn bij medewerkers. 

Met behulp van een ontwikkelprogramma kan de organisatie een mix van initiatieven aanbieden. Zowel op beleidsmatig gebied (denk aan een gedragscode of aannamebeleid) als praktijkgerichte acties (zoals het geven van voorlichting, organiseren van training of het opzetten van een mentorprogramma). 

In het geval van de energiemaatschappij is onze aanbeveling om:

• Gezamenlijke gelegenheden zoals meetings en trainingen te gebruiken om het belang van diversiteit onder de aandacht te brengen.

• In aannamebeleid bewuster rekening te houden met groepen die ondervertegenwoordigd zijn. Door recruiters en leidinggevenden bewust te maken van hun (onbewuste) handelen en hen te wijzen op (nieuwe) mogelijkheden ontstaat er meer bewustzijn. En dat bewustzijn draagt eraan bij dat bij de selectie van personeel andere keuzes worden gemaakt.

• Door actuele feiten te presenteren, kan een lage representatie van bepaalde groepen onder de aandacht worden gebracht. Cijfers bijhouden van vrouwelijke medewerkers in topposities is een wereldwijd toegepaste maatregel en er is aangetoond dat dit positieve effecten heeft op gender diversiteit. Als het aankomt op culturele diversiteit is het registreren van ethnische of economische achtergronden een gevoeliger thema. Toch is het belangrijk om binnen de privacy wetgeving data te verzamelen, met als doel het bewustzijn te vergroten, als ook de positieve effecten van diversiteitsbeleid te kunnen meten.

• Een mentor programma en/of vertrouwenspersonen in te zetten. Onderscheid maken op basis van geslacht, afkomst of status, doen we vaak onbewust. Onbedoeld nemen mensen hun eigen referentiekader als uitgangspunt, in het maken van keuzes. We hebben daarbij niet in de gaten dat anders denkenden zich daardoor buitengesloten of ondergeschikt voelen. Door hier bewust op in te spelen, bijvoorbeeld met de inzet van mentoren of vertrouwenspersonen, kunnen traditionele machtspatronen afgebroken worden en plaatsmaken voor meer gelijkwaardige en toekomstbestendige patronen.

Bekwaamheid organiseren

LUMC

Het Leids Universitair Medisch Centrum zet zich elke dag opnieuw in voor een veilige omgeving voor de patiënt. Het leveren van kwalitatief hoogwaardige zorg is een kernkwaliteit van de organisatie. Toen in 2013 het Convenant Medische Technologie (CMT) werd gesloten, zag de organisatie dit als een uitgelezen kans om haar kwaliteit naar een nog hoger niveau te brengen. 

Het convenant regelt een veilige toepassing van medische technologie in ziekenhuizen. Dit betekent een veilig apparaat in handen van een opgeleide gebruiker. Iets wat in één zin samengevat kan worden, kan in praktijk grote impact hebben. De afspraken in het convenant betekende voor de organisatie namelijk het volgende. Voor elke medewerker die werkt in de patiëntenzorg moet geïnventariseerd worden met welke (hoog risico) apparatuur deze medewerker werkt en of hij/zij de bekwaamheid hiervoor heeft. Omdat het LUMC gelooft in de kwaliteiten van haar medewerkers, was het project vooral gericht op het aantoonbaar maken van de bekwaamheden van mensen. Dit resulteerde in het project Aantoonbaar Bekwaam. 

Het vraagstuk leidt aan de ene kant tot een omvangrijk organisatorisch en logistiek proces van inventarisatie en registratie, en vraagt aan de andere kant om een grote cultuur verandering. Er is al veel registratiedruk in de zorg en ook deze taak moest aan de werkzaamheden toegevoegd worden. Dit leidde op verschillende plekken tot weerstand. Binnen het project is er hard aan gewerkt om, naast het implementeren van een systeem, medewerkers optimaal te betrekken. Dit betekende dat een groot deel van de projectgroep bestond uit medewerkers van de organisatie. 

Binnen het project zijn verschillende opbrengsten behaald: 

• Gedegen communicatie over nut en noodzaak van het project.

• 3000 medewerkers beschikken over een profiel waarin hun bekwaamheden geregistreerd worden en die grotendeels doorlinken naar beschikbare scholing.

• Heldere instructies voor medewerkers en leidinggevenden over gebruik van het systeem.

• Uitgebreide ondersteuning bij het toepassen van het systeem.

• Een stuursysteem waarin het management van de organisatie voortgang kan monitoren.